Twórz firmę, która nie potrzebuje Cię do każdej decyzji

Od wielu lat mam jedno przekonanie dotyczące budowania firmy, które z czasem staje się u mnie coraz silniejsze.

Jeżeli chcemy zbudować coś większego od nas samych, musimy nauczyć się otaczać ludźmi, którzy w konkretnych obszarach wiedzą więcej, potrafią więcej i z czasem robią pewne rzeczy lepiej od nas.

Brzmi logicznie. Tylko że w praktyce dla wielu właścicieli gabinetów jest to jedna z najtrudniejszych rzeczy w prowadzeniu firmy.

Bo to my przez pierwsze lata rekrutowaliśmy ludzi, układaliśmy grafiki, rozwiązywaliśmy reklamacje, pilnowaliśmy recepcji i gasiliśmy problemy pomiędzy kolejnymi pacjentami.

A później ktoś mówi: teraz to oddaj.

Nie tylko zadanie. Również część wpływu, decyzyjności i odpowiedzialności.

Kilka dni temu opublikowałem długą rozmowę z Tomkiem Rozwadowskim, właścicielem Galerii Uśmiechu. Przez sporą część tej rozmowy wracał jeden wspólny motyw.

Tomek zbudował organizację, która może rosnąć, ponieważ nie próbuje być najważniejszą osobą we wszystkich jej obszarach.

I właśnie o tym jest dzisiejszy mail.​

Duży gabinet czy dobrze płatna praca dla właściciela?

Tomek podał prosty przykład.

Wyobraź sobie właściciela gabinetu, który potrafi implantować. W gabinecie zaczyna jednak pracować chirurg. Ma rozwijać ten obszar, budować swój grafik i stopniowo przejmować pacjentów implantologicznych.

Pojawia się prosty przypadek. Właściciel może wykonać zabieg sam - szybko, sprawnie i z większym przychodem dla siebie.

Tylko że taki wybór prowadzi dokładnie w przeciwnym kierunku niż strategia, którą wcześniej sam ustalił.

Jeżeli celem jest stworzenie zespołu specjalistów, czasami trzeba świadomie zrezygnować z krótkoterminowej korzyści. Oddać pacjenta chirurgowi. Pozwolić mu zbudować grafik. Pokazać, że naprawdę jest częścią większego planu.

W krótkiej perspektywie właściciel może rzeczywiście zrobić coś szybciej lub nawet lepiej. Ale firm nie buduje się wyłącznie decyzjami opłacalnymi dzisiaj.

Jeżeli przy każdym ważniejszym temacie właściciel wraca do środka i mówi: „daj, zrobię to sam”, firma szybko uczy się jednej rzeczy - nie trzeba brać odpowiedzialności. Właściciel i tak przyjdzie i wszystko naprawi.​

Delegowanie to nie zrzucanie zadania z biurka

Jedno z moich ulubionych zdań z tej rozmowy brzmiało: „Drzwi do mojego biura mogły być drzwiami obrotowymi”.

Ktoś miał problem z pacjentem. Ktoś z grafikiem. Ktoś chciał podjąć decyzję. A Tomek wszystkie te problemy bohatersko rozwiązywał.

Znam ten mechanizm doskonale. W wielu gabinetach firma działa jak centrala telefoniczna z jednym numerem - każde połączenie trafia dokładnie do właściciela.

I wtedy nie właściciel ma firmę. To firma zaczyna mieć właściciela!

W gabinecie Tomka dzisiaj wygląda to inaczej. Jest dyrektor zarządzający, dyrektor medyczny, liderzy recepcji i kolejnych obszarów. Problemy mają być rozwiązywane możliwie najniżej w strukturze, a nie automatycznie przekazywane do właściciela.

Ale to nie jest delegowanie przez porzucenie.

„Masz, zajmij się tym, bo ja już nie chcę” - to nie jest przekazanie odpowiedzialności. To przepis na frustrację obu stron.

Dobre delegowanie wymaga ustalenia kilku rzeczy:

• po co to robimy,
• jaki wynik chcemy osiągnąć,
• gdzie są granice samodzielności,
• kiedy temat powinien wrócić wyżej,
• po czym sprawdzimy, czy rozwiązanie działa.

To wymaga więcej pracy na początku. Ale właśnie wtedy powstają ludzie, którzy wracają nie tylko z pytaniem, ale również z propozycją rozwiązania.​

Mądrzy ludzie nie chcą być tylko wykonawcami

Tomek opowiadał też o pracy ze swoim zespołem.

Nie przychodzi do nich z gotową odpowiedzią na każdy problem. Częściej mówi, jaki efekt chce osiągnąć, a potem pyta: „Jak proponujecie to zrobić?”.

To ogromna różnica.

Właściciel nie musi być najmądrzejszą osobą od recepcji, marketingu, finansów, zakupów czy wdrażania nowych ludzi. Powinien umieć wyznaczać kierunek i otaczać się osobami, które znają dany obszar lepiej od niego.

U Tomka zespół recepcji sam stworzył system wdrażania kolejnych osób. Nie Tomek. Zrobiły to osoby, które znają tę pracę od środka.

Dzięki temu nie tylko mają lepsze rozwiązanie. Są też z niego dumne, potrafią je rozwijać i uczyć kolejnych osób.

I właśnie w taki sposób powstają liderzy.

Najpierw ktoś dobrze wykonuje swoją pracę. Później potrafi nauczyć drugą osobę. Następnie organizuje pracę kilku osób i bierze odpowiedzialność za cały obszar.​

Zespół powinien umieć rosnąć razem z firmą

Najlepiej widać to przy otwieraniu kolejnych lokalizacji.

W Nowym Sączu doświadczeni ludzie z Krakowa pomagali wdrażać nowy zespół. Recepcja uczyła recepcję. Asystentki pomagały asystentkom. Lekarze przekazywali lekarzom ich sposób pracy.

Formalnie nie ma tam „departamentu nowych lokalizacji”. W praktyce wiadomo już, które osoby potrafią taki proces poprowadzić.

I właśnie to jest dla mnie definicja skalowania firmy.

Nie to, że właściciel potrafi otworzyć drugi gabinet.

Tylko że organizacja potrafi otworzyć drugi gabinet.

To daje firmie coś więcej niż sprawność operacyjną. Daje ludziom rozwój, poczucie wpływu i dumę z bycia częścią czegoś większego.

Tomek powiedział podczas rozmowy zdanie, które warto sobie zapamiętać:

„Twórz świat, do którego ludzie chcą należeć”.

To nie powstaje po jednym spotkaniu integracyjnym ani po kolejnej podwyżce. Buduje się przez lata codziennymi decyzjami.

Przez to, czy ludzie rozumieją, dokąd zmierza firma. Czy mogą mieć wpływ. Czy ich pomysły są wdrażane. Czy dostają odpowiedzialność, a nie tylko kolejne zadania.

Może nie potrzebujesz dziś więcej czasu.

Może potrzebujesz więcej odpowiedzialnych ludzi.

Jeżeli ten temat jest Ci bliski, warto obejrzeć całą moją rozmowę z Tomkiem Rozwadowskim. Rozmawiamy nie tylko o delegowaniu, ale też o rekrutacji lekarzy, budowaniu kultury organizacji, rozwoju pracowników i roli lidera.

Pełny odcinek „Od pracy przy fotelu do zarządzania siecią klinik. Jak łączyć leczenie z biznesem?” obejrzysz TUTAJ.​

​​

---

Do zobaczenia w przyszłym tygodniu!
Arek Buziewicz