👀 Koordynatorka w gabinecie: wsparcie czy dodatkowy problem?

W poprzednim odcinku pisałem o komunikacji w zespole. Dzisiaj zajmiemy się rolą, która potrafi tę komunikację poukładać albo… kompletnie wywrócić gabinet do góry nogami. Chodzi o koordynatorki / kierowniczki.

Jeśli miałbym wskazać jedno miejsce, w którym właściciele gabinetów popełniają masowo podobne błędy, to właśnie przy wdrażaniu tej roli. Za szybko, za ogólnie, bez wsparcia. A potem zdziwienie, że „to nie działa”.
​

Historia koordynatorki, która miała „wszystko ogarniać”

W jednym z gabinetów, którym opiekowaliśmy się w Patiently, właściciel zadzwonił mniej więcej z takim komunikatem: „Wdrożyłem koordynatorkę. Najlepsza asystentka, do tej pory ogarniała wszystko, ale od kiedy ma ten tytuł, jest tylko więcej napięć i pretensji. Nie tak miało być”.

Na miejscu zobaczyliśmy taki obraz:

• właściciel od dawna był przeciążony, więc szukał „prawej ręki”,
• wybrał osobę, która świetnie znała gabinet od środka,
• dał jej tytuł koordynatorki,
• dołożył kilka dodatkowych obowiązków,
• powiedział zespołowi na szybko „od dziś ona jest odpowiedzialna za organizację pracy”. Tyle.

Bez:

• konkretnego zakresu odpowiedzialności,
• spisanych uprawnień,
• zaplanowanego wsparcia na start,
• omówienia z zespołem, po co ta rola w ogóle powstaje.

Efekt?

Asystentki miały poczucie, że „jedna z nas awansowała, więc teraz patrzy na nas z góry”, rejestracja nie wiedziała, czy ma słuchać bardziej lekarzy czy „nowej szefowej”. Lekarze raz coś ustalali z koordynatorką, a raz ją omijali i dzwonili prosto do właściciela. Natomiast sam właściciel podważał jej decyzje przy zespole, gdy pacjent się zdenerwował, żeby „ratować sytuację”.

Koordynatorka zamiast być wsparciem, stała się buforem dla niezadowolenia wszystkich stron. Nie dlatego, że była złą osobą. Dlatego, że została wrzucona w tę rolę bez prawdziwego wdrożenia.
​

Po co w ogóle koordynatorka / kierowniczka?

Zdarza się, że rola koordynatorki jest wprowadzana z jednego powodu: „bo wszyscy tak mają”.

To za mało.

Zdrowa definicja tej roli w gabinecie mogłaby brzmieć mniej więcej tak:

• spina przepływ informacji między lekarzami, rejestracją, asystą,
• pilnuje, żeby pacjent od pierwszego telefonu po wizyty kontrolne przeszedł przez gabinet możliwie sprawnie,
• odciąża właściciela z części bieżących decyzji operacyjnych,
• jest pierwszym punktem kontaktu przy drobnych problemach organizacyjnych,
• patrzy na gabinet nie tylko z perspektywy jednego stanowiska, ale całości.

Koordynatorka to nie jest „sekretarka właściciela”. To jest rola, która ma mieć realny wpływ na to, jak działa cały gabinet.

Żeby to było możliwe, potrzebne są trzy rzeczy:

• dobrze dobrana osoba,
• mądry sposób komunikacji tej roli zespołowi,
• sensowne wdrożenie w czasie.
  ​

Gdzie szukać dobrych kandydatek?

Najczęściej są dwa kierunki: wewnątrz zespołu lub na zewnątrz.

Rekrutacja wewnętrzna ma swoją dużą przewagę:

• osoba zna realia gabinetu,
• rozumie przepływy pacjentów,
• zna mocne i słabe strony zespołu,
• ma już zaufanie części osób.

Ale uwaga: awans „z zespołu” bywa trudny emocjonalnie. Wczoraj „jedna z nas”, dziś „szefowa”. Dlatego tym bardziej trzeba zadbać o dobre zakomunikowanie zmiany.

Rekrutacja z zewnątrz ma plus:

• świeże spojrzenie,
• mniej „starych historii” i zaszłości,
• czasem większe doświadczenie menedżerskie.

Ma też ryzyka: brak znajomości specyfiki gabinetu, dłuższy czas potrzebny na zbudowanie zaufania, możliwy opór części zespołu typu „po co ktoś z zewnątrz, skoro my tu tyle lat pracujemy”.

Niezależnie od kierunku, warto szukać osoby, która:

• naturalnie bierze odpowiedzialność (nie trzeba jej ciągle „pchać”),
• lubi ludzi i liczby – umie rozmawiać, ale też patrzeć w raporty,
• potrafi mówić wprost, ale z szacunkiem,
• nie ucieka od konfliktów, tylko szuka rozwiązań,
• nie nosi w sobie potrzeby „udowadniania, że jest ważniejsza od innych”.

To są rzeczy, które widać w codziennej pracy dużo wcześniej niż na rozmowie rekrutacyjnej. Wystarczy zacząć uważniej patrzeć.

​
Jak ogłosić zespołowi, że „od dziś mamy koordynatorkę”?

To jest moment, w którym łatwo wszystko zepsuć jednym zdaniem. Na przykład takim: „od dziś Kasia jest waszą koordynatorką, wszystkie tematy do niej”. Brzmi dobrze, ale tylko na papierze.

W praktyce dużo lepiej zadziała komunikat, który odpowiada na trzy proste pytania: po co to robimy, co się zmienia, co zostaje po staremu.

Przykład:

„Zdecydowałem, że potrzebujemy w gabinecie osoby, która będzie spinała całość organizacyjnie. Do tej pory wiele rzeczy trafiało do mnie, co powodowało zatory i opóźnienia. Chcę, żeby pacjent przechodził przez gabinet płynniej, a wy mieli jasny punkt kontaktu przy tematach organizacyjnych.

Dlatego od przyszłego tygodnia rolę koordynatorki obejmuje Kasia. Co to oznacza w praktyce:

• Kasia będzie odpowiedzialna za X, Y, Z,
• w sprawach A i B w pierwszej kolejności zgłaszamy się do niej,
• decyzje dotyczące kierunku rozwoju gabinetu nadal są po mojej stronie,
• ale codzienne rzeczy operacyjne staramy się prowadzić przez Kasię.

Przez pierwsze trzy miesiące testujemy ten model, umawiamy się na krótkie spotkania, zbieramy feedback i dopracowujemy zakres”.

Jasno, konkretnie, bez „wrzucenia tylko tytułu” z dnia na dzień.
​

Jak pracować z koordynatorką na co dzień?

Koordynatorka nie „robi się sama”. Tak samo jak zespół.

Jeśli naprawdę ma odciążyć właściciela, potrzebuje:

• regularnych spotkań 1 na 1,
• wspólnych decyzji co do priorytetów,
• jasnych granic decyzyjności.

Jak to może wyglądać w praktyce:

• spotkanie 1 na 1 raz na tydzień lub dwa tygodnie (w zależności od wielkości gabinetu),
• krótka agenda: co się wydarzyło w ostatnim okresie, jakie były największe problemy, z czym koordynatorka nie poradziła sobie tak, jak przewidywała, gdzie potrzebuje Twojego wsparcia, jakie ma propozycje usprawnień,
• po spotkaniu: 2-3 ustalenia, które trafiają w jedno miejsce (notatka, dokument).

Druga rzecz: niepodważanie autorytetu przy zespole! Jeśli przy pacjencie albo przy całym zespole co chwilę poprawiasz koordynatorkę, ludzie czytają to bardzo prosto: „tak naprawdę nic od niej nie zależy, i tak trzeba iść do szefa”.

Uwagi, wątpliwości, korekty – jak najbardziej tak, ale: na osobności, na 1 na 1, z nastawieniem „co zrobimy inaczej następnym razem”, a nie „co zrobiłaś źle”.
​

Mały gabinet vs duży zespół – rola koordynatorki

W małym gabinecie (do 10 osób w zespole):

• koordynatorka często łączy rolę kliniczną z organizacyjną (np. asystuje i częściowo ogarnia organizację),
• wszyscy widzą się niemal codziennie,
• łatwiej o szybkie odprawy „na żywo”,
• łatwiej wychwycić napięcia.

Ryzyko: bardzo łatwo „dokleić” do tej osoby za dużo i w praktyce dorzucić jej drugi etat.

W większym gabinecie (kilkadziesiąt osób pracujących na dwie zmiany) ludzie mijają się tygodniami więc bez zaplanowanych spotkań informacja nie ma jak krążyć, a jedna osoba nie jest w stanie ogarnąć wszystkiego sama.

Dlatego częściej pojawia się struktura:

• koordynatorka / kierowniczka ogólna,
• kierowniczka recepcji,
• asystentka koordynująca,
• lekarz odpowiedzialny za wybrany obszar (np. protetyka, ortodoncja).

Wtedy ważne jest, żeby każda z tych osób wiedziała, za jaki „kawałek świata” odpowiada, właściciel regularnie spotykał się z tym „małym zarządem gabinetu”, a decyzje, które zapadają w tym gronie, były potem spójnie komunikowane zespołowi.

W obu przypadkach – małych i dużych gabinetów – kluczem jest sprawny przepływ informacji, jasność, kto o czym decyduje oraz jasność, do kogo z czym się zgłaszać.
​

Najczęstsze błędy przy wdrażaniu koordynatorek

Żeby nie było zbyt różowo, kilka rzeczy, które widzę w gabinetach regularnie:

• tytuł bez treści – jest „koordynatorka”, ale nikt nie wie, co to znaczy w praktyce,
• brak czasu na tę rolę – pełny dzień przy fotelu + prowadzenie gabinetu,
• brak oficjalnego wprowadzenia dla zespołu – ludzie dowiadują się „pocztą pantoflową”,
• brak wsparcia właściciela – wszystko jest „przerzucone” i „radź sobie”,
• ciągłe podważanie decyzji koordynatorki przy zespole – „żeby pacjent się nie zdenerwował”.

Jeśli czytają powyższą listę widzisz swój gabinet – to nie jest powód, żeby się biczować. To jest sygnał, że warto wdrożyć poprawki ♥️

​
Co możesz zrobić w praktyce w najbliższych tygodniach?

Zamiast zostawiać Cię z teorią, proponuję krótki plan:

• spisz na kartce, po co naprawdę chcesz mieć koordynatorkę / kierowniczkę w swoim gabinecie,
• wypisz zadania, które dziś są w Twojej głowie, a realnie mógłby się nimi zająć ktoś inny,
• jeśli masz już w zespole taką osobę – odbądź z nią szczerą rozmowę 1 na 1: co jest dla niej w tej roli najtrudniejsze, czego jej brakuje, co warto doprecyzować, jakiej decyzji od Ciebie potrzebuje,
• jeśli dopiero myślisz o wprowadzeniu takiej roli – rozejrzyj się po zespole i zadaj sobie pytania: kto naturalnie bierze odpowiedzialność, kto myśli o gabinecie szerzej niż tylko o swoim fotelu czy biurku, kto potrafi mówić wprost i nie obraża się o każde „nie”,
• zaplanuj pierwszy krok komunikacyjny: krótkie spotkanie, na którym powiesz, co chcesz zmienić i dlaczego, a dopiero potem „kto” i „jak”.

​
To tyle na dzisiaj. Mam nadzieję, że dostarczyłem Ci kolejnej wartościowej treści. W przyszłym tygodniu będziemy ten temat jeszcze rozwijać, bo rola koordynatorek i kierowniczek to często właśnie ten element, który decyduje, czy gabinet rośnie spokojnie, czy właściciel gaśnie, gasząc codziennie pożary.
​