W poprzednim odcinku pisałam, co się dzieje, kiedy właściciel znika z roli lidera. Dziś pójdziemy o krok dalej i dotkniemy bardzo praktycznego tematu, który wraca w każdym gabinecie: delegowanie zadań.
To jest moment, w którym wiele osób kiwa głową: „Tak, tak, wiem, muszę więcej delegować”.
A potem mijają miesiące i wygląda to tak samo:
- właściciel siedzi po nocach nad grafikami,
- samodzielnie dzwoni do pacjentów w sprawie zaległych planów leczenia,
- samodzielnie pilnuje faktur, zapasów, reklamacji,
- samodzielnie poprawia maile albo wiadomości wysyłane z rejestracji.
Na pytanie, dlaczego tak jest, padają często te same odpowiedzi:
- „Próbowałam oddać to zadanie, ale nikt nie robi tak dobrze jak ja”,
- „Jak mam potem poprawiać, to szybciej zrobię sama”,
- „Ludzie nie biorą odpowiedzialności, więc wolę nie ryzykować”.
Historia gabinetu, w którym rejestratorki chowały się przed szefem
Jakiś czas temu, w Patiently opiekowaliśmy się gabinetem, którego przykład świetnie to zilustruje. Porządne miejsce, wysoka jakość leczenia, dobra reputacja.
I właściciel, który delegował… między pacjentami.
Wyglądało to tak: wychodził na korytarz, przechodził obok asystentki albo rejestratorki, coś mu się przypominało i w biegu rzucał jednym zdaniem:
- „ogarnij magazyn, bo tam jest dramat”,
- „zadzwoń do pacjentów z zaległymi planami”,
- „weź coś wymyśl z tymi opiniami w internecie”.
Bez zapisania, bez terminu, bez opisu efektu końcowego. Ot, pół zdania rzucone w przelocie.
A potem pretensje: że nie jest zrobione, że jest inaczej niż chciał, że nikt niczego nie dowozi. Tyle że… instrukcji tak naprawdę nie było.
Złość narastała, ton rozmów się zaostrzał, aż sytuacja stała się absurdalna: rejestratorki dosłownie chowały się w różnych miejscach, gdy tylko szef był w pobliżu. Nie dlatego, że nie chciały pracować. Dlatego, że każdy jego krok oznaczał kolejne zadanie „na wczoraj” rzucone jednym zdaniem i nieuchronną frustrację kilka dni później.
Ten obraz dobrze pokazuje jedno: to nie jest tylko problem zespołu. To jest też kwestia sposobu, w jaki właściciel uczy się delegować.
Delegowanie nie jest cechą charakteru
Bardzo często pojawia się takie myślenie:
- „ja po prostu nie umiem delegować”,
- „taki mam charakter, wszystko biorę na siebie”,
- „lubię mieć kontrolę, inaczej się denerwuję”.
A prawda jest prostsza. Delegowanie nie jest cechą charakteru. To jest konkretna umiejętność, której można się nauczyć. Tak samo jak zakładania szwów, pracy w lupach czy prowadzenia trudnych konsultacji.
I, tak jak w każdym procesie nauki, na początku jest wolniej i mniej wygodnie. Po to, żeby później było lżej. Taka inwestycja w przyszłość.
Delegowanie to proces, nie rzut zadania przez ramię
Większość nieudanych prób wygląda bardzo podobnie. Właściciel bierze zadanie, które od lat wykonuje samodzielnie, i w którym ma wyrobione swoje nawyki. Po czym przekazuje je tak: „Od teraz Ty będziesz tym się zajmować”.
Bez doprecyzowania:
- jak dokładnie ma wyglądać rezultat,
- jakie są kroki po kolei,
- kiedy mamy sprawdzić pierwsze efekty,
- gdzie ta osoba może szukać odpowiedzi, gdy pojawią się wątpliwości.
Mija tydzień, drugi, trzeci. Właściciel zerkając na rezultat, widzi bałagan i myśli: „Wiedziałam, że to się tak skończy. Nikt nie zrobi tego dobrze”.
I wraca do starego schematu: „Zrobię sama”.
Prawdziwe delegowanie wygląda inaczej. Jest wolniejsze na początku, po to, żeby później było o wiele lżej.
Krok 1: wybierz jedno, konkretne zadanie, a nie cały obszar
Pierwszy błąd to próba oddania za dużo naraz. Na przykład:
- „Od teraz będziesz odpowiedzialna za całą rejestrację”,
- „Ty zajmiesz się wszystkim, co dotyczy zaopiekowania pacjenta po konsultacji”.
Z perspektywy pracownika to brzmi jak ocean. Nie wiadomo, od czego zacząć, czego dokładnie oczekujesz, co jest ważne bardziej, a co mniej.
Na początek lepiej wybrać jedno zadanie, które:
- powtarza się regularnie,
- ma początek i koniec,
- da się opisać w krokach,
- ma jasny rezultat.
Na przykład:
- dzienny raport z przyjętych pacjentów i płatności,
- telefoniczne przypomnienia o wybranych wizytach,
- przygotowanie gabinetu pod zabieg według listy,
- wysyłka maili do pacjentów z zaakceptowanymi planami leczenia po tygodniu od konsultacji.
Jedno zadanie. Nie cała rejestracja. Nie całe „zarządzanie gabinetem”. Jedna, konkretna rzecz, którą da się opanować w rozsądnym czasie.
Krok 2: spisz prostą instrukcję, zanim cokolwiek oddasz
Drugi błąd to delegowanie „z głowy”. Czyli sytuacja, w której właściciel doskonale wie, jak coś zrobić, ale nigdy nie musiał tego wytłumaczyć krok po kroku.
Dobra instrukcja nie musi być piękna. Ma być klarowna.
W praktyce może zawierać:
- tytuł zadania,
- cel (po co to robimy i po czym poznamy, że wyszło dobrze),
- kroki po kolei,
- wzór, jak ma wyglądać rezultat (ekran, wydruk, gotowy dokument, przykład rozmowy),
- typowe problemy i podpowiedź, co wtedy zrobić.
Przykład celu: „Dzienny raport ma pozwolić w 5 minut zobaczyć, ilu pacjentów przyszło, jakie były przychody i czy nie ma rozjazdu między płatnościami a grafikiem”.
Jeżeli osoba wykonująca zadanie rozumie cel, może lepiej reagować, kiedy w którymś miejscu coś się nie zgadza.
Instrukcja działa jak mapa. Bez mapy wszyscy jadą po omacku, a potem pojawia się złość, że „nikt nie ogarnia”.
Krok 3: zrób to razem trzy razy, zanim zostawisz osobę samą
Trzeci błąd to przekonanie: „Powiedziałam raz, więc jest jasne”.
Tak samo jak w pracy z pacjentem wiadomo, że samo zdanie „proszę dokładnie czyścić przestrzenie międzyzębowe” nie sprawi, że ktoś nagle zacznie to robić – tak samo jest z zespołem.
Dobry schemat wygląda tak:
- raz robicie to razem, krok po kroku,
- drugi raz osoba robi to przy Tobie, a Ty zadajesz pytania pomocnicze,
- trzeci raz robi sama, a Ty sprawdzasz rezultat na końcu.
Dopiero po tych trzech rundach można uczciwie powiedzieć, że instrukcja przeszła z papieru do praktyki.
Przy każdej z tych prób warto na chwilę się zatrzymać i zapytać:
- który krok był najmniej jasny,
- co sprawiło największą trudność,
- co w tej instrukcji proponujesz doprecyzować.
To bezcenne informacje. Jeżeli trzy osoby pod rząd mają problem w tym samym miejscu, to znak, że nie one są „nieogarnięte”, tylko ten kawałek instrukcji wymaga poprawki.
Krok 4: umów z góry, kiedy i jak sprawdzacie efekty
Czwarty błąd to kontrola „przy okazji”. Czyli sytuacja, w której zadanie niby jest oddane, ale właściciel po cichu wszystko przegląda, a uwagi przekazuje między pacjentami.
To nie buduje ani zaufania, ani odpowiedzialności.
Zdrowy model wygląda tak:
- od razu ustalony jest moment pierwszej weryfikacji,
- ten termin trafia do kalendarza,
- wiadomo, na co będzie zwracał uwagę właściciel,
- osoba wie, czego się spodziewać.
Na przykład: „Przez pierwsze dwa tygodnie robisz dzienny raport według tej instrukcji. Po dwóch tygodniach siadamy razem na pół godziny, przeglądamy wszystko i ustalamy, co działa, a co trzeba doprecyzować”.
Ważne, żeby ten przegląd nie był „egzaminem”, tylko rozmową:
- co poszło dobrze,
- co jeszcze kuleje,
- co jako właściciel możesz uprościć,
- czego osoba potrzebuje, żeby czuć się pewniej przy tym zadaniu.
Bez takiego zaplanowanego momentu łatwo wpaść w skrajności: albo obsesyjną kontrolę, albo totalne puszczenie samopas i złość po fakcie.
Krok 5: oddziel sposób wykonania od efektu końcowego
Piąty błąd to oczekiwanie, że ktoś zrobi wszystko dokładnie tak, jak Ty. Tymczasem w delegowaniu często ważniejszy jest efekt niż identyczna droga dojścia.
Oczywiście są obszary, gdzie nie ma pola na dowolność:
- bezpieczeństwo pacjenta,
- procedury medyczne,
- zasady związane z danymi wrażliwymi.
Ale w wielu zadaniach „okołogabinetowych” można dać ludziom trochę przestrzeni.
Warto zadać sobie pytania:
- co jest tu naprawdę kluczowe,
- co musi wyglądać dokładnie tak, jak w Twojej głowie,
- gdzie można pozwolić zespołowi dopasować szczegóły do własnego stylu.
Na przykład:
- można mieć konkretne wymagania co do tego, jakie informacje muszą być w raporcie,
- ale niekoniecznie trzeba upierać się przy tym, czy ma to być jedna tabelka czy dwie,
- można zastrzec, że pacjent przy potwierdzaniu wizyty musi usłyszeć trzy konkretne rzeczy,
- ale można pozwolić rejestracji na to, żeby używała własnych, naturalnych sformułowań.
Jeżeli będzie pilnowany każdy przecinek, nikt nie poczuje, że naprawdę dostał odpowiedzialność. Będzie tylko wykonywać techniczne polecenia bez myślenia.
Krok 6: daj jasną informację zwrotną i pochwałę, kiedy się należy
Szósty błąd to reagowanie tylko wtedy, gdy coś jest nie tak.
Jeśli osoba słyszy głównie:
- „znowu czegoś brakuje”,
- „znowu nie tak”,
- „ile razy mam powtarzać”,
to nic dziwnego, że delegowanie często kojarzy się jej z wieczną krytyką.
Zdrowa informacja zwrotna ma dwie części:
- konkret, co jest wykonane dobrze,
- konkret, co wymaga poprawy.
Zamiast mówić: „robisz to byle jak”, lepiej powiedzieć: „podoba mi się, że raport jest gotowy codziennie do godziny 18, jednocześnie potrzebne jest, żeby zawsze była zaznaczona informacja o wizytach odwołanych tego samego dnia, wtedy widać pełen obraz i można lepiej planować grafiki”.
Pochwała jest równie ważna jak korekta. Nie chodzi o sztuczne „słodzenie”. Chodzi o zauważenie postępu.
Kiedy po kilku tygodniach ktoś zaczyna ogarniać dane zadanie lepiej niż właściciel, warto to powiedzieć wprost. To buduje poczucie sprawczości i przygotowuje grunt pod przekazanie kolejnych odpowiedzialności.
Krok 7: kiedy oddać cały obszar, a nie tylko pojedyncze zadanie
W którym momencie można powiedzieć: „Od dziś to naprawdę jest Twoje”?
Kilka sygnałów, że osoba jest na to gotowa:
- nie tylko wykonuje zadanie, ale zauważa błędy systemu i sama je zgłasza,
- przychodzi nie tylko z problemem, ale też z propozycją rozwiązania,
- pilnuje terminów bez przypominania,
- potrafi wytłumaczyć innym z zespołu, jak coś zrobić.
Wtedy można zrobić ważny krok:
- nazwać to głośno przy zespole i zbudować jej autorytet,
- jasno powiedzieć, że ta osoba jest „gospodarzem” danego obszaru,
- naprawdę przestać wchodzić jej co chwilę w kompetencje.
Na tym etapie rola właściciela przestaje polegać na wykonywaniu zadań, a zaczyna na:
- trzymaniu kierunku,
- ustalaniu celów,
- zapewnianiu zasobów i wsparcia,
- rozmowach o rozwoju danego obszaru.
Krok 8: co, jeśli po wielu próbach to nadal nie działa
Czasem pomimo uczciwego procesu delegowania, powtarzanych instrukcji, rozmów i wsparcia, zadanie wciąż „nie leży” danej osobie.
Zanim padnie zdanie: „ta osoba się nie nadaje”, warto sprawdzić:
- czy to na pewno odpowiedni typ zadań dla tej osoby (bardziej zadaniowe czy bardziej relacyjne),
- czy zbyt wiele nowych obowiązków nie zostało dorzuconych naraz,
- czy sama atmosfera w zespole nie zniechęca do brania odpowiedzialności.
Może się jednak zdarzyć, że po prostu nie ma dopasowania. Ktoś świetnie sprawdza się przy pacjentach, ale męczy się przy liczbach. Albo odwrotnie.
Rolą właściciela jest wtedy:
- szczerze o tym porozmawiać,
- poszukać obszaru, w którym ta osoba wykorzysta swoje mocne strony,
- a jeśli to niemożliwe – uczciwie zakończyć współpracę.
Delegowanie nie polega na tym, żeby na siłę robić z każdej osoby koordynatorkę wszystkiego. Chodzi o to, żeby każda osoba miała swój sensowny kawałek odpowiedzialności, który realnie pcha gabinet do przodu.
Jak skończyła się historia z „chowającymi się” rejestratorkami
Wróćmy na chwilę do gabinetu z początku maila. Tego, w którym rejestratorki chowały się w różnych miejscach, gdy tylko szef był w pobliżu.
Po naszej interwencji wiele rzeczy się zmieniło:
- koniec z wrzucaniem zadań „między pacjentami”,
- większe tematy są omawiane na krótkich, zaplanowanych spotkaniach,
- zadania mają “właściciela”, termin i oczekiwany efekt,
- przy nowych procesach pojawia się też wyjaśnienie „dlaczego to robimy”.
Osoby pracujące w tym gabinecie:
- nie chowają się już przed szefem,
- wiedzą, za co są odpowiedzialne,
- dostają konkretne instrukcje,
- co ważniejsze – rozumieją, dlaczego dane zadania w ogóle istnieją.
To nie jest historia o idealnym miejscu. To jest historia o tym, co się dzieje, kiedy delegowanie przestaje być chaosem z korytarza, a zaczyna być świadomym procesem.
Z czym chcę Cię dzisiaj zostawić
Jeżeli po tym mailu pojawia się w głowie myśl: „To wszystko brzmi rozsądnie, ale naprawdę nie mam na to czasu”,
to warto nazwać sprawę wprost: albo poświęcisz czas i energię na nauczenie się delegowania teraz, albo zapłacisz wiekszą cenę później – własnymi wieczorami, weekendami oraz stresem i zmęczeniem przez kolejne lata.
W skrócie:
- zacznij od jednego konkretnego zadania,
- spisz prostą, jasną instrukcję,
- zróbcie to razem trzy razy, zanim zadanie zostanie oddane w pełni,
- z góry umów się na moment weryfikacji,
- dawaj konkretną informację zwrotną i zauważaj postęp (chwal dużo),
- stopniowo oddawaj większy obszar, kiedy osoba jest gotowa.
Delegowanie nie jest „miłym dodatkiem”. To jest jedna z kluczowych kompetencji właściciela gabinetu, który chce mieć życie poza pracą.
Im lepiej delegujesz, tym:
- szybciej zespół się rozwija,
- łatwiej budować rolę koordynatorek,
- mniej kuszące staje się znikanie z roli lidera, bo jest poczucie, że nie trzeba wszystkiego dźwigać samodzielnie.
Tyle na dzisiaj. Mam nadzieję, że był to dla Ciebie wartościowy czas. W kolejnym tygodniu przybliżę kilka zasad dobrej komunikacji w gabinecie, bo jeżeli miałbym wybrać TYLKO JEDEN wspólny mianownik łączący wszystkie gabinety jakimi do tej pory opiekowaliśmy się w Patiently to byłoby właśnie to – komunikacja w zespole.
Do zobaczenia w przyszłym tygodniu!
Arek Buziewicz
A jak już tu jesteś, to zapisz się na nasz darmowy newsletter:
https://wartosciowygabinet.pl/newsletter/
dodaj komentarz