Przestań wrzucać wszystko naraz: mądre wdrożenie koordynatorki krok po kroku

W poprzednim odcinku pisałem o komunikacji w zespole. Dzisiaj zajmiemy się rolą, która potrafi tę W poprzednich odcinkach pisałem o tym, po co w ogóle jest koordynatorka / kierowniczka w gabinecie i jak zakomunikować tę rolę zespołowi. Dzisiaj zejdziemy poziom niżej: do bardzo praktycznego pytania.

Jak konkretnie przekazać jej obowiązki, krok po kroku, żeby:

• odciążyć siebie,
• dać jej realny wpływ,
• nie wrzucić jej od razu na głęboką wodę,
• i nie doprowadzić do szybkiego wypalenia.

Bo samo “od dziś jesteś koordynatorką” niczego jeszcze nie załatwia.
​

Historia koordynatorki, której “wrzucono wszystko naraz”

W jednym z gabinetów, z którymi pracowaliśmy w Patiently, właściciel bardzo uczciwie przyznał: “potrzebuję prawej ręki, sam już nie wyrabiam”.

Co ciekawe – wybrał dobrą osobę. Znała gabinet, znała pacjentów, znała zespół. Dostała tytuł koordynatorki, a wraz z nim od razu … również:

• pilnowanie grafiku lekarzy,
• kontakt z laboratoriami,
• ogarnianie reklamacji,
• dopinanie urlopów,
• organizowanie spotkań zespołu,
• odbieranie telefonów od “trudnych” pacjentów,
• raportowanie do właściciela różnych wskaźników.

Bez instrukcji, bez priorytetów, bez sensownego planu wdrożenia.

Po trzech miesiącach:

• właściciel narzekał, że “miała mnie odciążyć, a ja ciągle gaszę pożary”,
• zespół narzekał, że “nie wiadomo, o co jej chodzi i co tak naprawdę ogarnia”,
• ona sama mówiła wprost: “ja już nie wiem, gdzie się kończy praca, a zaczyna życie”.

To nie był problem “nieodpowiedniej osoby”. To był problem: “wrzuciłem jej pół gabinetu naraz”.

W tym odcinku chcę Ci pokazać, jak można to zrobić inaczej. Z głową.
​

Od czego zacząć: pierwsze obowiązki dla koordynatorki?

Koordynatorka nie musi od pierwszego dnia “rządzić całym światem”. Na start wystarczy, że przejmie od Ciebie kilka bardzo konkretnych, powtarzalnych obszarów.

Dobry “zestaw startowy” to najczęściej:

• spójność grafiku,
• podstawowy przepływ informacji,
• proste, ale ważne rytuały zespołowe.

Na początku możesz przekazać jej odpowiedzialność za:

• dopilnowanie, żeby grafiki lekarz – asysta – rejestracja były ze sobą spójne,
• informowanie zespołu o większych zmianach w grafiku (urlopy, dłuższe nieobecności, duże bloki zabiegowe),
• organizację krótkich odpraw na start dnia albo tygodnia,
• pilnowanie, żeby pacjenci z ważnymi planami leczenia mieli zaplanowane kolejne kroki (np. telefon po tygodniu),
• prowadzenie jednego prostego raportu, który pomaga Ci ogarnąć, co się dzieje w gabinecie.

To są zadania:

• powtarzalne,
• konkretne,
• z widocznym początkiem i końcem,
• z bezpośrednim wpływem na organizację pracy.

Zwróć uwagę, że tu jeszcze nie ma:

• rozwiązywania konfliktów personalnych,
• poważnych reklamacji finansowych,
• rozmów o zatrudnianiu czy zwalnianiu.

Tego na starcie lepiej nie wrzucać. Do tego dojdziemy później.
​

Jak przekazywać obowiązki koordynatorce krok po kroku?

Dobrze sprawdza się schemat bardzo podobny do tego, o którym pisałem przy delegowaniu zadań.

1: wybierz jeden obszar na raz, nie wszystko naraz.
2: spisz prostą instrukcję.
3: zróbcie to razem kilka razy.
4: omów jasne zasady komunikacji.
5: stopniowo zwiększaj samodzielność.

Rozbijmy to na konkretne elementy:

1. wybierz jeden obszar, który:
   • powtarza się regularnie,
   • jest dla Ciebie obciążeniem,
   • ma jasne kryterium “zrobione / nie zrobione”,
2. spisz w kilku punktach:
   • cel (po co to robimy),
   • główne kroki po kolei,
   • jak ma wyglądać efekt końcowy (przykład raportu, komunikatu, procedury),
3. przez pierwsze 1-2 tygodnie:
   • raz robicie to razem (Ty prowadzisz, ona pyta),
   • raz ona prowadzi przy Tobie (Ty zadajesz pytania pomocnicze),
   • raz robi sama, a Ty sprawdzasz efekt,
4. od razu ustal:
   • w jakich sytuacjach zgłasza się do Ciebie od razu (np. gdy trzeba podjąć decyzję finansową),
   • co może odkładać na wasze spotkanie raz w tygodniu,
5. dopiero kiedy w tym jednym obszarze robi to dobrze i czuje się pewnie:
   • dorzuć kolejny obszar.

To jest wolniejsze niż “Basia, ogarnij wszystko”. Ale po kilku miesiącach masz zupełnie inną jakość:

• ona wie, co robi i po co,
• Ty wiesz, jak pracuje,
• zespół widzi, że jest w tym porządek, a nie chaos.
  ​

Jakie zadania zwykle warto przekazać koordynatorce jako kolejne?

Kiedy pierwsze, podstawowe obowiązki “siądą”, można stopniowo rozszerzać zakres. Dość naturalna kolejność (warto dopasować do swojego gabinetu) wygląda często tak:

po etapie “grafiki i przepływ informacji” koordynatorka przejmuje:

• organizację i prowadzenie krótkich odpraw zespołu,
• pilnowanie, żeby ustalenia ze spotkań lądowały w jednym miejscu,
• koordynację drobnych szkoleń wewnętrznych (np. przypomnienie standardów rozmowy z pacjentem),

potem:

• pierwszą linię w drobnych reklamacjach (np. pomyłki w terminie, drobne niezadowolenie),
• wyłapywanie powtarzających się problemów i przygotowywanie propozycji rozwiązań,
• zbieranie od zespołu informacji “co nas najbardziej boli w organizacji”,

na kolejnym etapie:

• współtworzenie procedur (np. standardu rozmowy telefonicznej, obiegu planów leczenia),
• prowadzenie części spotkań zespołu (z Twoim udziałem albo samodzielnie),
• przygotowywanie krótkich podsumowań dla Ciebie (co z ostatnich zmian działa, a co nie).

I dopiero kiedy w tych obszarach koordynatorka jest “ogarnięta”, można myśleć o:

• zaangażowaniu w rekrutacji (np. pierwsza rozmowa z kandydatem),
• udziale w trudnych rozmowach z zespołem,
• opiece nad większymi projektami (np. wdrożenie nowego systemu, większej zmiany organizacyjnej).

Klucz to kolejność. Nie zaczynamy od najtrudniejszych, najbardziej obciążających emocjonalnie tematów. Najpierw dajemy jej szansę nabrać pewności w bardziej “technicznych”, ale ważnych obszarach.
​

Granice odpowiedzialności – co jest po stronie koordynatorki, a co zostaje u właściciela?

Częsty błąd to wrzucenie wszystkiego do jednego, niesprecyzowanego worka: “Basia ogarnia organizację”.

W praktyce warto jasno rozdzielić kilka obszarów:

• sprawy operacyjne dnia codziennego,
• sprawy zespołowe,
• sprawy finansowe i strategiczne.

Przykładowo, koordynatorka może spokojnie brać na siebie:

• pilnowanie spójności grafików,
• obieg informacji między rejestracją a lekarzami,
• raportowanie podstawowych wskaźników (np. nieobecności pacjentów, liczby odwołań),
• dopinanie drobnych spraw zespołowych (np. zastępstwa, urlopy w ramach ustalonych ram),

ale nadal po Twojej stronie powinny zostać:

• decyzje finansowe,
• kierunek rozwoju gabinetu,
• kluczowe decyzje personalne (zatrudnianie, rozstawanie się),
• ustalanie głównych priorytetów na kwartał i rok.

Jeżeli koordynatorka ma poczucie, że odpowiada za wszystko, na co nie ma realnego wpływu, to frustruje tak samo, jak bycie odpowiedzialnym “na papierze”, ale bez żadnej sprawczości.

Dlatego warto głośno powiedzieć zespołowi:

• za te rzeczy pierwszym kontaktem jest koordynatorka,
• za te rzeczy pierwszym kontaktem jestem ja,
• tu koordynatorka decyduje samodzielnie,
• a tu jest jej rola doradcza, ale decyzja jest po mojej stronie.

Im mniej domysłów, tym mniej napięć.
​

Z czym chcę Cię dzisiaj zostawić

Jeżeli po tym mailu pojawia Ci się w głowie myśl: “to wszystko brzmi sensownie, ale nie wiem, od czego zacząć”, to proponuję trzy bardzo konkretne kroki:

• zrób listę rzeczy, które dziś realnie robisz “zamiast” swojej koordynatorki (lub potencjalnej koordynatorki),
• wybierz z tej listy jedno zadanie, które:
  • powtarza się co tydzień,
  • jest dla Ciebie męczące,
  • da się opisać w kilku krokach,
• umów z koordynatorką spokojną rozmowę:
  • wytłumacz cel tego zadania,
  • spiszcie wspólnie prostą instrukcję,
  • umówcie się, jak będzie wyglądał “okres przejściowy” (ile razy robicie to razem, kiedy robicie podsumowanie, w jakich sytuacjach ma przyjść po decyzję).

​
W kolejnym odcinku pójdziemy o krok dalej: pokażę Ci, jak nie podcinać autorytetu koordynatorki, jak reagować, gdy zespół omija ją bokiem, jak ją chwalić, jak zwracać uwagę, jak dbać o to, żeby się nie wypaliła i jak mądrze ją mentorować w nowych obszarach.