W poprzednim odcinku pisałem o tym, jak krok po kroku przekazywać obowiązki koordynatorce i jak ustawić granice odpowiedzialności między nią a właścicielem.
Dzisiaj zajmiemy się drugą stroną medalu:
- Twoją postawą wobec koordynatorki,
- tym, co robić, gdy zespół ją omija,
- oraz tym, jak ją chwalić, wspierać, motywować i mentorować, żeby się nie wypaliła.
Twoja postawa wobec koordynatorki jest komunikatem dla całego zespołu
Tak jak przy komunikacji w zespole ludzie patrzą na Twoje zachowanie, tak samo patrzą na to, jak Ty traktujesz koordynatorkę.
Jeżeli:
- mówisz, że chcesz ją odciążyć, a i tak wszystko “na końcu” przechodzi przez Ciebie,
- stosujesz ładne słowa, ale przy pacjencie lub przy zespole poprawiasz ją co chwilę,
- obiecujesz zaufanie, ale w praktyce kontrolujesz każdy szczegół,
- mówisz, że to ona jest pierwszym kontaktem, a sam odpowiadasz ludziom na boku inaczej,
to wysyłasz do zespołu bardzo jasny komunikat: “tak naprawdę niewiele od niej zależy, wszystko i tak trzeba załatwić ze mną”.
I zespół w to uwierzy. I będzie działał zgodnie z tym nieformalnym komunikatem. A rola koordynatorki zostanie tylko “ładnym tytułem”.
Jeżeli chcesz mieć realne wsparcie w koordynatorce, potrzebujesz kilku prostych, ale konsekwentnych zachowań.
Co robić, gdy zespół “omija” koordynatorkę bokiem?
To bardzo częsty obraz:
- oficjalnie wszyscy kiwają głową, że “super, że ktoś ogarnia”,
- a w praktyce:
- lekarze z trudnym tematem idą od razu do właściciela,
- asystentki mówią między sobą “i tak trzeba zapytać szefa”,
- rejestracja prosi, “żebyś Ty jednak to zatwierdził”.
Co możesz wtedy zrobić bardzo konkretnie:
- jeżeli ktoś przychodzi do Ciebie z tematem, za który odpowiada koordynatorka, odeślij spokojnie:
- “umów się proszę z Basią, to jest jej zakres, jak będzie trzeba, dołączę do rozmowy”,
- jeżeli temat wymaga Twojej decyzji, ale jest mocno “operacyjny”, zaproś koordynatorkę do rozmowy:
- “omówmy to razem, chcę, żeby Basia wiedziała, jak na to patrzę, bo to jej pomoże w podobnych sytuacjach w przyszłości“,
- jeżeli słyszysz, że ktoś podważa autorytet koordynatorki za jej plecami, reaguj od razu:
- “jeśli coś w jej decyzji Ci nie pasuje, umówcie się razem i porozmawiajcie – jeśli będzie taka potrzeba, dołączę, ale nie załatwiamy tego na korytarzu, bez jej wiedzy”.
To jest trochę niewygodne na początku, bo wymaga od Ciebie konsekwencji. Ale dzięki temu zespołowi naprawdę zaczyna się opłacać rozmawiać z koordynatorką, a nie obchodzić ją bokiem.
Jak rozmawiać z koordynatorką 1 na 1, żeby nie została sama z wszystkim?
Koordynatorka, która ma tylko “ogarniać” i “radzić sobie”, prędzej czy później się wypali. Tu naprawdę potrzeba regularnych, spokojnych rozmów.
Dobrze, jeśli raz w tygodniu albo raz na dwa tygodnie siadacie na 30-45 minut i przechodzicie przez kilka stałych punktów:
- co w ostatnim czasie zadziałało dobrze,
- jakie sytuacje były najtrudniejsze,
- z czym nie poradziła sobie tak, jak by chciała,
- gdzie potrzebuje Twojej decyzji, a gdzie tylko Twojego “ok, rób tak dalej”,
- jakie ma propozycje usprawnień na kolejne tygodnie.
Ważne, jak zadajesz pytania. Zamiast:
- “czemu znowu się nie udało?”,
dużo więcej daje:
- “co stanęło Ci na przeszkodzie”,
- “na którym etapie to się rozsypało”,
- “jakiej decyzji z mojej strony zabrakło”.
To drobna zmiana, ale dla osoby po drugiej stronie robi ogromną różnicę. Zamiast czuć się “na dywaniku”, czuje, że razem szukacie rozwiązań.
Jak dawać koordynatorce feedback i pochwały?
Koordynatorka jest non stop wystawiona na ocenę:
- zespołu,
- Twoją,
- czasem pacjentów.
Jeśli od Ciebie słyszy głównie wtedy, gdy coś jest nie tak, bardzo szybko:
- traci motywację,
- zaczyna unikać inicjatywy,
- robi tylko to, co absolutnie musi.
Dlatego warto trzymać się dwóch zasad:
- chwalisz publicznie za konkretne rzeczy,
- uwagi dajesz na osobności, ale też konkretnie.
Przykłady pochwał:
- “doceniam, że od kiedy prowadzisz poranne odprawy, dużo rzadziej mamy sytuacje, że ktoś jest zaskoczony zmianą w grafiku, to realnie ułatwia pracę wszystkim”,
- “widzę, że przejęłaś odpowiedzialność za obieg informacji w sprawie urlopów, dzięki temu mniej osób jest zaskoczonych, że kogoś nie ma, to dla mnie ważne”.
Przykład uwagi według schematu: sytuacja, zachowanie, skutek, oczekiwanie:
“na ostatnim spotkaniu zespołu (sytuacja)
od razu przeszliśmy do trudnych tematów, bez jasnego początku i końca (zachowanie),
część osób wyszła z poczuciem chaosu i niedopowiedzeń (skutek),
potrzebuję, żebyś przy kolejnych spotkaniach zadbała o krótkie wprowadzenie na start i podsumowanie na koniec (oczekiwanie)”.
Chodzi o to, żeby koordynatorka wyszła z takiej rozmowy z myślą:
- “wiem, co poprawić, wiem, co następnym razem zrobić inaczej”,
a nie:
- “znowu dałam ciała, nie nadaję się”.
Feedback ma ją wzmacniać, nie gasić.
Jak ją motywować i dbać, żeby się nie wypaliła?
Pieniądze są ważne, ale przy roli koordynatorki motywują też inne rzeczy:
- poczucie wpływu,
- poczucie rozwoju,
- poczucie bycia partnerem, a nie “osobą od wszystkiego”.
Możesz ją realnie wzmacniać, kiedy:
- pokazujesz, jaki wpływ na gabinet ma jej praca,
- włączasz ją w rozmowy o przyszłości gabinetu,
- dajesz przestrzeń na własne pomysły,
- dbasz o jej rozwój (szkolenia, książki, materiały, obserwacja Twojej pracy).
Jednocześnie świadomie dbasz o to, żeby się nie “spaliła”:
- ustalacie jasne godziny pracy (“nie oczekuję, że będziesz odbierać telefon po 20”),
- nie łączysz pełnego etatu przy fotelu z pełnym etatem koordynatorskim,
- dajesz jej prawo do zdania “nie wyrabiam” i traktujesz to jako sygnał do przeglądu obowiązków,
- raz na jakiś czas robicie “przegląd roli”:
- co nadal ma sens,
- co można uprościć,
- co warto oddać dalej, jeśli zespół rośnie.
Koordynatorka to inwestycja długoterminowa. Żeby ta inwestycja się zwróciła, trzeba o nią dbać.
Jak ją mentorować w nowych obszarach?
Będą takie dziedziny, w których Ty masz dużo więcej doświadczenia niż ona. To naturalne. Zamiast oczekiwać, że “sama się nauczy”, możesz świadomie wejść w rolę mentora. Przykładowo:
przy trudnych rozmowach z pacjentem:
- raz Ty prowadzisz rozmowę, ona tylko słucha,
- następnym razem prowadzicie razem (Ty dopowiadasz w kluczowych momentach),
- kolejnym razem ona prowadzi, a Ty jesteś obok i po rozmowie dajesz jej feedback,
przy prowadzeniu spotkań zespołu:
- najpierw wspólnie układacie agendę i Ty prowadzisz,
- potem ona prowadzi wybraną część,
- potem całe spotkanie, a Ty jesteś jako wsparcie,
przy pracy na liczbach:
- najpierw pokazujesz, na jakie wskaźniki patrzysz i jak je interpretujesz,
- potem prosisz, żeby przygotowała dla Ciebie krótkie podsumowanie,
- potem razem ustalacie, jakie decyzje z tych danych wynikają.
Mentoring to nie jest dodatkowe szkolenie “raz na ruski rok”. To jest sposób pracy na co dzień:
- pokazujesz, jak Ty myślisz,
- dajesz przestrzeń, żeby spróbowała,
- pomagasz wyciągnąć wnioski na przyszłość.
Z czym chcę Cię dzisiaj zostawić
Jeżeli masz już koordynatorkę / kierowniczkę, to po tym mailu możesz:
- uczciwie zapytać siebie:
- w jakich sytuacjach podcinasz jej autorytet (czasem nieświadomie, a czasem z dobrego serca, “żeby ratować sytuację”),
- umówić jedno spokojne spotkanie 1 na 1 tylko o jej roli:
- co dla niej działa,
- co ją najbardziej męczy,
- gdzie potrzebuje Twojego wsparcia,
- wybrać jedną rzecz, którą zrobisz inaczej:
- inaczej zareagujesz, gdy ktoś przyjdzie do Ciebie z tematem “od niej”,
- inaczej dasz pochwałę przy zespole,
- inaczej poprowadzisz rozmowę 1 na 1.
W kolejnym odcinku wrócimy do szerokiej perspektywy całego gabinetu: pokażę, jak ułożyć prosty system spotkań i przepływu informacji (cały zespół, mniejsze grupy, 1 na 1), tak żeby nie żyć tylko na WhatsAppie i nie trzymać wszystkiego w głowie właściciela.
Do zobaczenia w przyszłym tygodniu!
Arek Buziewicz
A jak już tu jesteś, to zapisz się na nasz darmowy newsletter:
https://wartosciowygabinet.pl/newsletter/
dodaj komentarz