Przechodząc do dzisiejszego tematu, jeśli finanse gabinetu mają być przewidywalne, cennik nie może być zbiorem „tego, co rynek przyjmie”, ani średnią z okolicy. Cennik jest dokumentem finansowym, nie estetycznym. Zaczyna się od kosztów i kończy na rentowności, a po drodze przechodzi przez czas pracy fotela, materiały i ryzyka.
Dobrze ułożony cennik działa jak pas bezpieczeństwa. Chroni przed spadkiem rentowności, ogranicza przypadkowe rabaty i uspokaja rozmowę z pacjentami, bo każda cyfra ma swoje uzasadnienie.
Ten mailing to praktyczny przewodnik od kalkulacji godziny fotela po zasady wyjątków i aktualizacji, tak by ceny realnie pracowały na jakość, spokój i rozwój.
W tym miejscu warto rozprawić się z trzema mitami, które najczęściej słyszę przy dyskusji na temat cennika. „Pacjenci nie zapłacą więcej” brzmi przekonująco dopóki nie spojrzysz na koszt fotela i wymaganą rentowność, z którymi nie da się negocjować. „Konkurencja ma taniej” nie znaczy nic, tym bardziej że różna będzie roboczogodzina, inne materiały i zakres gwarancji. „Najpierw się rozkręcić, potem podnosić ceny” tworzy błędną percepcję i utrwala złe przyzwyczajenia.
Zróbmy też porządek w pojęciach. W gabinecie są trzy warstwy pieniędzy i czasu:
- godzina pracy fotela jako podstawowa jednostka kosztu,
- zmienne elementy procedury jak materiały i laboratorium,
- oraz wynagrodzenia osób wykonujących świadczenie.
Dopóki te warstwy nie są policzone i rozdzielone, każda decyzja cenowa jest intuicją. A intuicja, nierzadko nawet trafna, nie tworzy jednak przewidywalnego systemu.
Przechodząc już do konkretnych liczb, wystarczy jeden arkusz z trzema zakładkami: godzina pracy fotela, procedury, reguły. Da się to policzyć w jeden weekend, a doprecyzować w kolejne dwa.
Pytanie pierwsze brzmi: ile naprawdę kosztuje 60 minut pracy na jednym stanowisku? Najpierw trzeba zebrać miesięczne koszty stałe: wynagrodzenia zespołu pomocniczego, utrzymanie lokalu, leasingi, serwis, oprogramowanie, marketing, ubezpieczenia, księgowość. Potem policzyć realne roboczogodziny foteli w miesiącu: liczba foteli pomnożona przez liczbę dni roboczych i zrealizowane godziny pracy. Dzieląc koszty stałe przez liczbę godzin otrzymujemy koszt stały godziny bez materiałów, laboratoriów i wynagrodzeń lekarskich.
Przykładowo. Koszty stałe to 120 000 zł miesięcznie. Trzy fotele, 22 dni pracujące, a dziennie pracowaliśmy 8 godzin. To 3 x 22 x 8, czyli 528 godzin zrealizowanych. Dzielimy 120 000 zł przez 528 i otrzymujemy koszt roboczogodziny fotela 227 zł. Ta liczba staje się punktem odniesienia dla całego cennika.
Krok drugi to obliczenie kosztu pojedynczej procedury. Najpierw notujemy czas realizacji wyrażony w minutach i przeliczony na stawkę roboczogodziny z poprzedniego kroku. Potem suma materiałów zużytych do danej procedury i ewentualne prace protetyczne. Dalej wynagrodzenie osoby wykonującej świadczenie i marża gabinetu, która ma pokryć zwrot z inwestycji, ryzyko i rozwój.
W tym miejscu pojawia się ważne zastrzeżenie. Jeśli policzymy tylko roboczogodzinę i materiały, otrzymamy kwotę, przy której zarobią wszyscy poza kluczowymi stronami, bez których gabinet (co do zasady) nie istnieje. Otóż swoje dostanie dostawca prądu, biuro księgowe, firma ubezpieczeniowa, rejestracja i asysta. Nic nie dostanie natomiast lekarz wykonujący zabieg i właściciel, który włożył w gabinet (nierzadko) siedmiocyfrowe kwoty.
Dlatego do tak policzonej podstawy trzeba dodać wynagrodzenie operatora (lekarza lub higienistki) oraz dywidendę właścicielską. Tu pojawiają się dwa scenariusze rozliczeń. Jeśli z zespołem rozliczamy się kwotowo, sprawa jest prosta: ustalamy marżę i dzielimy ją po równo. Przykładowo, jeśli marża na procedurze ma wynosić 400 zł, to po 200 zł trafia do osoby wykonującej zabieg jak i do właściciela gabinetu.
Jeśli rozliczenia są procentowe, potrzeba większej ostrożności. Procent najczęściej liczy się od przychodu brutto, a nie od kwoty po odjęciu kosztów. Tym samym każda modyfikacja ceny dla pacjentów może więc niesprawiedliwie przesuwać marżę między stronami. Rozwiązaniem jest prosta formuła w arkuszu, która po wpisaniu ceny dla pacjenta automatycznie policzy wynagrodzenie procentowe i zysk gabinetu. Wtedy obie strony widzą te same liczby i rozumieją, jak decyzje cenowe wpływają na podział wyniku.
Na poziomie pojedynczych procedur warto uwzględnić też stopień trudności ich realizacji. Dla świadczeń wysokiej odpowiedzialności i z dłuższą gwarancją marża docelowa naturalnie rośnie. Dla krótkich wizyt kontrolnych może być niższa. To nie kaprys, tylko odzwierciedlenie ryzyka i opieki po zabiegu.
Teraz zasady wyjątków, bo bez nich każde wdrożenie się rozmywa.
Wyjątki muszą być policzalne i jawne. Najlepiej działają trzy jasno opisane sytuacje, w których dopuszczamy obniżkę i z góry ustawiony limit miesięczny. Nie „spinamy” cen w zamian za opinie lub polecenia. Program rodzinny lub cykliczny układamy jako pakiet z góry, nie jako spontaniczne obniżki.
Każda decyzja o wyjątku powinna być oznaczona skrótem w terminarzu i raportowana raz w tygodniu. Dobrze sprawdza się reguła 3 na 10: z każdych dziesięciu konsultacji maksymalnie trzy odstępstwa od cennika, reszta według tabeli. Wyjątki są jak sól – nadają smak, ale łatwo przesolić.
Jeśli rabat, to tylko za warunek, nigdy za uśmiech. Warunek może oznaczać przedpłatę większej części lub całości planu, zgodę na konkretne godziny z bloków, które odciążają grafik, zgodę na udział w nagraniu pełnej metamorfozy plus zgoda marketingowa na udostępnienie wizerunku. Rabat ma limit i opis w karcie pacjenta. Raz nadany nie rozlewa się automatycznie na kolejne procedury, jeśli warunek nie został spełniony. To chroni marżę i relację, bo reguła jest wspólna dla wszystkich.
Cennik musi też trzymać inflację w ryzach. Brak aktualizacji cennika to cichy spadek rentowności. Warto z góry zapowiedzieć coroczną korektę w styczniu o wybrany wskaźnik. Materiały warto korygować co pół roku o średnią zmianę cen zakupu. Laboratoria natomiast aktualizować natychmiast po zmianie cennika partnera.
Bardzo ważna jest również komunikacja cen, która decyduje czy system zadziała. Tu pomaga język neutralny i spokojny, bez usprawiedliwień. Cena idzie zawsze w parze z rezultatem i zakresem opieki, z krótką informacją o gwarancji i zasadach kontroli. Obok pojawiają się dwa warianty płatności: jednorazowa i etapowa, plus ewentualna informacja o systemie ratalnym, jeśli korzystamy z zewnętrznego podmiotu.
Cennik żyje w liczbach, więc przydaje się krótki poniedziałkowy rytuał. W piętnaście minut można porównać średnią cenę realizacji z tabelą dla dziesięciu najczęstszych procedur. Sprawdzić udział rabatów w przychodzie, marżę na trzech największych pozycjach materiałowych i liczbę wyjątków z reguły 3 na 10 wraz z powodami.
Na koniec warto zestawić przychód na godzinę fotela z planem. Dzięki temu widzisz wcześniej, gdzie cennik jest nieszczelny i czy trzeba poprawić skrypty albo bloki grafikowe.
Warto również zadbać o klarowność przekazu i jasne wytyczne dla zespołu. Wystarczy jedna strona zasad cenowych, wyjątków i rabatów, skrypt odpowiedzi na dziesięć najczęstszych pytań o cenę oraz krótkie ćwiczenie na sucho raz na kwartał. Dobrze działa też pigułka wideo z omówieniem logiki cennika dla nowych osób w zespole.
Wdrożenie najlepiej rozłożyć na parę tygodni. W pierwszym tygodniu spisujemy koszty stałe i liczymy średnią godzinę pracy fotela. Drugiego tygodnia kalkulujemy 20 najczęstszych procedur według schematu: czas, materiały, laboratorium, marża lekarza i marża właścicielska. W kolejnym tygodniu powstaje strona zasad cenowych razem z regułami wyjątków i rabatów. Na koniec zespół ćwiczy rozmowy i uruchamiacie nowy cennik.
Na koniec warto też wspomnieć o najczęstszych pułapkach, których musisz się wystrzegać:
- mieszanie kosztów stałych z materiałowymi sprawia, że raz cena „płynie” od zakupów, a raz od obłożenia,
- wpisywanie do kalkulacji godzin dostępnych zamiast zrealizowanych sztucznie obniża stawkę i usypia czujność,
- brak buforu na reklamacje zjada marżę przy pierwszym problemie,
- brak corocznej aktualizacji albo podnoszenie tylko „najwyraźniejszych” pozycji wprowadza nierównowagę,
- rabaty jako domyślny język rozmowy zastępują opis wartości i opieki,
- brak jawnego oznaczania wyjątków w systemie sprawia, że skala odstępstw pozostaje niewidoczna.
Pamiętaj proszę, że cennik nie jest po to, by kogoś wykluczyć. Jest po to, by utrzymać standard i dać zespołowi narzędzie, które chroni jakość w długim okresie. Jasne zasady cenowe zmniejszają napięcia, skracają konsultacje i zamieniają pytania „czy można taniej” w „który wariant będzie najlepszy”. A kiedy rentowność staje się przewidywalna, łatwiej inwestować w ludzi, sprzęt i procesy, które z czasem obniżają koszt pracy godziny fotela.
Do zobaczenia w przyszłym tygodniu!
Arek Buziewicz
A jak już tu jesteś, to zapisz się na nasz darmowy newsletter:
https://wartosciowygabinet.pl/newsletter/
dodaj komentarz