Jak mówić do zespołu, chwalić, zwracać uwagę i realnie poprawiać współpracę

W poprzednim odcinku pisałem o delegowaniu.
Dzisiaj bierzemy na warsztat temat, który spina wszystko w całość: komunikację w zespole.

Jeśli miałbym wskazać TYLKO JEDEN wspólny mianownik wszystkich gabinetów, którymi opiekowaliśmy się w Patiently, to byłoby właśnie to – sposób, w jaki ludzie ze sobą rozmawiają. Albo nie rozmawiają.

I od razu postawię sprawę jasno:
komunikacja to nie „miękki dodatek”, tylko narzędzie pracy. Tak samo ważne, jak sprzęt, grafiki czy procedury.
​

To nie był problem z grafikiem, tylko z tym, jak ludzie ze sobą rozmawiali

W jednym z gabinetów właściciel zadzwonił do nas z przekonaniem:
„u nas problemem jest grafik i niewydajna rejestracja”.

Na miejscu usłyszałem:

• lekarze narzekają, że pacjenci są źle umawiani,
• rejestratorki narzekają, że lekarze ciągle zmieniają zdanie,
• właściciel narzeka, że „wszyscy są przeciwko niemu”.

Brzmiało jak klasyczny problem organizacyjny.
Po kilku spotkaniach okazało się, że to nie jest historia o grafiku.
To jest historia o tym, jak ludzie zwracają się do siebie, czego sobie nie mówią, co mówią „między wierszami”, a co wprost.

Przykładów było mnóstwo:

• lekarz wychodzi z gabinetu zirytowany i rzuca w powietrze „przestańcie mi wciskać wizyty co 20 minut”, ale nie siada z rejestracją i nie ustala konkretnego standardu,
• rejestratorka nie jest pewna, jakim kodem wprowadzić wizytę, więc robi „jak zawsze” i liczy, że będzie dobrze,
• ustalenia zapadają w socjalu, w drzwiach gabinetu, na WhatsAppie i „przy kawie”, ale nie lądują nigdzie na stałe,
• nikt nie chce „się wychylać”, więc zamiast zadawać pytania, wszyscy robią po swojemu.

Efekt:

• pacjenci odczuwają chaos,
• zespół jest zmęczony,
• właściciel czuje się jak jedyna osoba, która „widzi ten bałagan”.

I teraz najważniejsze: da się to poukładać.
Tylko trzeba zejść z poziomu ogólnych haseł na konkrety – jak mówić, do kogo, w jakiej sytuacji, jak reagować na dobre i trudne zachowania.
​

Komunikacja to nie tylko słowa, ale też to, jak się zachowujesz

Zacznę od Ciebie jako właściciela.
​To, co mówisz, to jedno.
To, co robisz, to drugie.

Ludzie patrzą:

• o której przychodzisz do gabinetu,
• jak reagujesz na spóźnienia,
• czy sam stosujesz procedury, których wymagasz od innych,
• jak odnosisz się do pacjentów, gdy coś pójdzie nie tak,
• czy na spotkaniu słuchasz, czy tylko wygłaszasz komunikaty.

Jeżeli mówisz: „punktualność jest dla nas kluczowa”, a sam wpadasz 10 minut po czasie na swoją pierwszą wizytę, to komunikujesz że: „to nie jest aż tak ważne”.

Jeżeli mówisz: „można przyjść z błędem, ważne, żeby go naprawić”, a potem „wycinasz” ludzi przy całym zespole za pomyłkę, to komunikujesz: „lepiej się nie przyznawać”.

Twoja postawa to komunikat. Cały czas, nawet jeśli nic nie mówisz.

Dobra wiadomość jest taka, że nie musisz być idealny.
Wystarczy, że jesteś spójny – robisz to, co mówisz. To jest fundament zaufania.
​

Jak mówić do ludzi na co dzień, żeby coś z tego wynikało

Ludzie w gabinecie słyszą od właścicieli głównie trzy typy komunikatów:

• „zrób to”,
• „źle”,
• „szybciej”.

To trochę mało, jeśli chcemy budować odpowiedzialność i sprawczość.

Kilka konkretnych podpowiedzi, które możesz zacząć stosować od jutra:

1. Zamiast samego polecenia „zrób X” dodaj dwa elementy: cel i kontekst.
   Na przykład:
   • „chciałbym, żeby w tym tygodniu zadzwonić do wszystkich pacjentów z zaległymi planami,
     robimy to po to, żeby domknąć sprawy sprzed wakacji,
     zależy mi, żeby na końcu tygodnia była lista: kto zdecydował, kto potrzebuje więcej czasu, a kto nie odebrał”.
2. Zamiast „dlaczego znowu tego nie zrobiłaś” zapytaj najpierw „co stanęło na przeszkodzie”.
   • „widzę, że część raportów z tego tygodnia jest niepełna,
     co sprawiło, że nie udało się ich dokończyć,
     co możemy zmienić w sposobie pracy, żeby od przyszłego tygodnia było to realne”.
3. Zamiast etykiet typu „jesteś nieogarnięta” mów o zachowaniach.
   • „wczoraj dwie pacjentki czekały ponad 20 minut bez informacji o opóźnieniu,
     w efekcie wyszły zdenerwowane,
     potrzebuję, żeby przy większym opóźnieniu zawsze informować ludzi na bieżąco, co się dzieje i ile to potrwa”.
4. Zamiast pytać: „czy wszystko jest jasne?” używaj pytań, które wymagają konkretu:
   • „który krok w tej procedurze jest dla Ciebie najmniej jasny”,
   • „co w tym opisie proponujesz doprecyzować”,
   • „co jest w tym najtrudniejsze z Twojej perspektywy”.

To są proste zdania, ale one robią różnicę.
Pokazują, że traktujesz ludzi jak partnerów, a nie tylko wykonawców poleceń.
​

Jak chwalić i wzmacniać to, na czym Ci zależy

Jeżeli chcesz, żeby w zespole było więcej inicjatywy, odpowiedzialności i sprawczości, to te zachowania trzeba… łapać i głośno doceniać.

Nie chodzi o sztuczne „super, super, super”.
Chodzi o bardzo konkretne pochwały, które pokazują: „to jest kierunek, w którym chcemy iść”.

Na przykład:

• „doceniam, że sama wyszłaś z pomysłem, żeby zmienić sposób potwierdzania wizyt,
  widzę, że dzięki temu mniej osób nie przychodzi na umówione terminy,
  chcę, żebyśmy dalej szukali takich usprawnień”.

Albo:

• „widzę, że w ostatnich tygodniach mocno trzymasz temat raportów,
  to dla mnie ważne, bo dzięki temu lepiej widzę, co się dzieje w gabinecie,
  chciałbym, żebyś dalej była szefem tego obszaru”.

Kluczowe elementy dobrej pochwały:

• konkretne zachowanie,
• realny efekt,
• jasny sygnał: „chcę tego więcej w naszym zespole”.

Jeśli zespół słyszy od Ciebie tylko o błędach, to naturalnie zaczyna unikać odpowiedzialności.​
Jeśli zaczyna słyszeć również o tym, co działa dobrze, ma większą odwagę, żeby próbować, proponować, brać rzeczy „na siebie”.
​

Jak zwracać uwagę, żeby poprawiać, a nie gasić

Informacja zwrotna to nie jest sztuka „dowalania elegancko”.
​To jest narzędzie, które ma pomóc komuś następnym razem zachować się inaczej.

Sprawdza się prosty schemat:

• sytuacja,
• zachowanie,
• skutek,
• oczekiwanie na przyszłość.

Przykład z recepcji:

• „w poniedziałek po południu (sytuacja)
  dwukrotnie odebrałaś telefon słowem ‘halo’ i bez przedstawienia gabinetu (zachowanie),
  w efekcie jedna osoba zapytała, czy dodzwoniła się do właściwego miejsca, a druga się rozłączyła (skutek),
  potrzebuję, żeby standardem było przedstawienie gabinetu i swojego imienia przy każdym połączeniu (oczekiwanie)”.

Zwróć uwagę, czego tu nie ma:

• „bo Ty zawsze”,
• „bo Ty nigdy”,
• „bo Ty po prostu taka jesteś”.

To jest rozmowa o konkretach, a nie o wartości człowieka.​
Po takiej informacji zwrotnej druga strona dokładnie wie, co zmienić.
​

Mały gabinet vs duży zespół – jak inaczej rozmawiać

Inaczej wygląda komunikacja tam, gdzie pracuje 5 osób w całym gabinecie, a inaczej tam, gdzie jest kilkadziesiąt osób na dwóch zmianach.

W małym gabinecie:

• wszyscy widzą się praktycznie codziennie,
• łatwiej o krótką odprawę rano albo na koniec tygodnia,
• wiele rzeczy „dzieje się” naturalnie przy kawie czy w socjalu.

To plus, ale i zagrożenie.
Plus, bo jest dużo okazji do rozmowy.
Zagrożenie, bo wszystko łatwo rozmyć w „pogaduszkach”, bez jasnych ustaleń.

W większym gabinecie:

• część osób pracuje tylko rano, część tylko popołudniami,
• grafiki lekarzy i asystentek nie zawsze się przecinają,
• bywa, że ludzie mijają się tygodniami.

Tu spontaniczna komunikacja „sama z siebie” po prostu nie wystarczy.
Trzeba ją zaplanować.

Dlatego w większych zespołach dobrze działa podział na:

• spotkania całego zespołu (rzadziej, ale z dobrą agendą),
• spotkania z mniejszymi grupami,
• regularne spotkania z kluczowymi osobami (kierowniczka recepcji, liderka asystentek, lekarz odpowiedzialny za dany obszar).

Niezależnie od wielkości gabinetu kluczem jest jedno:
sprawny przepływ informacji.

Ludzie lubią wiedzieć:

• co się dzieje w firmie,
• dokąd zmierzacie,
• co i dlaczego się zmienia.

Najgorsze, co może zrobić szef, to trzymać wszystko w swojej głowie.​
Wtedy ludzie się domyślają, dopowiadają, powstają plotki.
Niepotrzebnie.
​

Po co są spotkania całego zespołu, a po co 1 na 1

Spotkania całego zespołu:

• ustawiają kierunek,
• służą do przedstawiania większych zmian,
• pozwalają wszystkim usłyszeć to samo w tym samym czasie,
• dają przestrzeń na zadanie pytań „na forum”.

Dobrze, jeśli takie spotkanie ma:

• konkretną agendę,
• czas na pytania,
• krótkie podsumowanie, które potem trafia w jedno miejsce (np. dokument online lub zeszyt w socjalu).

Spotkania 1 na 1 mają inną rolę:

• pozwalają spokojnie omówić czyjąś pracę,
• są miejscem na udzielenie informacji zwrotnej bez świadków,
• dają przestrzeń na wątpliwości, które ktoś boi się zgłosić przy całym zespole,
• są okazją, żeby zapytać: „co pomaga, a co przeszkadza Ci dobrze pracować”.

Jeśli w gabinecie są tylko „wielkie zebrania” i zero rozmów 1 na 1, ludzie zamykają się w sobie.
Jeśli są tylko 1 na 1, a nigdy nie ma wspólnego stołu, zespół się rozjeżdża i każdy gra „na swoim boisku”.
Potrzebne jest jedno i drugie.
​

Komunikatory są super, ale tylko do prostych rzeczy

Na koniec słowo o WhatsAppie i podobnych narzędziach.

Jestem wielkim fanem komunikatorów, jeśli chodzi o:

• krótkie informacje z danego dnia,
• przypomnienia,
• nagłe sytuacje typu awaria, spóźnienie, choroba,
• drobne ustalenia, które obowiązują „tu i teraz”.

Ale są rzeczy, które NIE powinny żyć tylko na komunikatorze:

• nowe zasady,
• zmiany w standardach obsługi,
• decyzje dotyczące całego gabinetu,
• kierunek rozwoju firmy.

Jeśli ważne tematy lądują tylko na WhatsAppie, to po tygodniu nikt nie pamięta, co jest decyzją, co żartem, a co luźnym pomysłem.
Dlatego prosta zasada:

• komunikator do bieżączki,
• zebranie + jedno stałe miejsce (dokument, zeszyt, tablica) do rzeczy, które mają obowiązywać dłużej.
  ​

Z czym chcę Cię dzisiaj zostawić

Jeżeli po tym mailu pojawia Ci się w głowie myśl:
„to wszystko brzmi fajnie, ale u mnie jest za dużo chaosu, żeby to poukładać”,

to powiem tak: nie uporządkujesz wszystkiego naraz.​
Ale możesz zrobić pierwszy krok.

W skrócie:

• zacznij mówić konkretnie: sytuacja, zachowanie, skutek, oczekiwanie,
• łap i chwal inicjatywę, odpowiedzialność i sprawczość,
• przestań liczyć na „domyślność” i zacznij dopowiadać „dlaczego”,
• wybierz jedno miejsce na ważne ustalenia i naprawdę zacznij je tam zapisywać,
• zaplanuj rytm: spotkania zespołu, mniejsze grupy, 1 na 1,
• używaj komunikatorów do prostych, krótkich spraw, nie do strategii gabinetu.

Komunikacja nie załatwi za Ciebie wszystkiego.
Ale bez niej nic się nie utrzyma.

​
W kolejnym tygodniu opowiem Ci o swoich doświadczeniach z wdrożeń koordynatorek / kierowniczek, jak robić to z głową, gdzie szukać najlepszych kandydatów.
​

---

​
Do zobaczenia w przyszłym tygodniu!
Arek Buziewicz

A jak już tu jesteś, to zapisz się na nasz darmowy newsletter:
https://wartosciowygabinet.pl/newsletter/