W poprzednim odcinku pisałem o złości. O tym, że złość właściciela gabinetu nie zawsze oznacza coś złego. Czasem jest po prostu informacją, że jakaś granica została przekroczona, coś wraca zbyt często albo jakiś problem od dawna nie został nazwany.
Dzisiaj chcę poruszyć temat, który bardzo często jest przyczyną tej złości.
Delegowanie.
A właściwie coś, co w wielu gabinetach jest nazywane delegowaniem, ale z prawdziwym delegowaniem ma niewiele wspólnego.
To rzekome delegowanie bardzo często wygląda tak: właściciel mówi komuś, że od teraz ma się czymś zajmować, przekazuje ogólną informację, liczy na samodzielność, a potem po kilku tygodniach jest rozczarowanie, że zadanie nie zostało wykonane tak, jak powinno.
I wtedy pojawia się znane wszędzie zdanie.
„Nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja.”
Tylko że czasem problemem nie jest to, że ludzie nie potrafią. Czasem problemem jest to, że nikt im dokładnie nie pokazał, co znaczy „dobrze”.
Delegowanie przez porzucenie
Właściciel gabinetu ma zwykle za dużo spraw na głowie. Pacjenci, zespół, grafiki, finanse, zakupy, marketing, rekrutacje, rozmowy, dokumenty, decyzje i tysiąc drobiazgów, które w teorii są małe, ale razem potrafią zabrać cały dzień.
W końcu pojawia się moment, w którym trzeba coś oddać.
I słusznie.
Jednocześnie w praktyce często nie oddaje się zadania. Oddaje się problem.
„Od teraz zajmij się kontrolą listy oddzwonień.”
„Pilnuj, żeby gabinet był przygotowany.”
„Ogarnij komunikację z pacjentami.”
„Zajmij się zamówieniami.”
„Bądź odpowiedzialna za recepcję.”
Na pierwszy rzut oka brzmi to sensownie, ale w środku takich zdań jest bardzo dużo niedopowiedzeń. Co dokładnie oznacza „pilnuj”? Jak często? Po czym poznać, że jest dobrze? Co ma być raportowane? Kiedy trzeba przyjść z tematem do właściciela? Co można zdecydować samodzielnie?
Nazwam to delegowaniem przez porzucenie.
Jeżeli tych rzeczy nie ustalimy, druga osoba zaczyna działać po swojemu.
Potem właściciel dziwi się, że „po swojemu” nie oznacza „tak, jak miałem w głowie”.
Ludzie nie czytają w myślach
To jedna z najprostszych i najtrudniejszych prawd o zarządzaniu.
Dla właściciela wiele rzeczy jest oczywistych, bo widzi cały gabinet. Widzi pacjentów, finanse, ryzyka, napięcia, zależności między stanowiskami i konsekwencje drobnych zaniedbań.
Dla osoby z zespołu ta sama sprawa może wyglądać zupełnie inaczej.
Recepcja może myśleć, że lista oddzwonień jest ważna, ale nie najważniejsza. Asysta może myśleć, że skoro czegoś zabrakło tylko raz, to nie jest duży problem. Lekarz może myśleć, że dokumentację można uzupełnić później, bo przecież pacjent został dobrze zaopiekowany.
Właściciel widzi jednak cały ciąg konsekwencji.
Nieoddzwoniony pacjent to utracona wizyta, gorsze doświadczenie i mniejsza szansa na leczenie. Brak materiału to opóźnienie pracy, napięcie w gabinecie i improwizacja przy fotelu. Nieuzupełniona dokumentacja to ryzyko organizacyjne, prawne i komunikacyjne.
Dlatego jeśli chcemy, żeby ktoś przejął odpowiedzialność za zadanie, trzeba pokazać nie tylko czynność, ale też sens tej czynności.
Bez tego ludzie wykonują polecenia, ale nie rozumieją odpowiedzialności.
Delegowanie bez standardu kończy się kontrolowaniem wszystkiego
Wielu właścicieli mówi, że chce delegować, ale po kilku nieudanych próbach wraca do starego modelu.
Czyli do kontrolowania wszystkiego. Sprawdzania wszystkiego. Poprawiania wszystkiego. Dopytywania o wszystko.
I wtedy pojawia się jeszcze większe zmęczenie, bo właściciel formalnie oddał zadanie, ale mentalnie nadal je trzyma.
To jest bardzo częsty stan pośredni.
Zadanie niby jest czyjeś, ale odpowiedzialność nadal leży na właścicielu. Ktoś ma się czymś zajmować, ale właściciel i tak sprawdza, przypomina, dopowiada, poprawia i pilnuje.
W praktyce oznacza to, że zadanie nie zostało delegowane.
Zostało tylko przesunięte w inne miejsce, ale bez przeniesienia odpowiedzialności.
A odpowiedzialności nie da się przenieść samym zdaniem: „od teraz ty się tym zajmujesz”.
Odpowiedzialność rośnie wtedy, kiedy są jasne zasady, konkretny efekt, sposób raportowania i momenty kontroli.
Najpierw instrukcja, potem samodzielność
Często słyszę od właścicieli gabinetów: „ja nie chcę nikogo prowadzić za rękę”. I rozumiem to, bo nikt nie chce mieć obok siebie dorosłych osób, którym trzeba tłumaczyć każdą drobnostkę.
Ale między prowadzeniem za rękę a wrzuceniem kogoś na głęboką wodę jest jeszcze jeden etap.
Wdrożenie.
Jeżeli ktoś ma przejąć nowe zadanie, potrzebuje przez chwilę więcej uwagi. Potrzebuje zrozumieć standard, zobaczyć przykład, dostać informację zwrotną i upewnić się, że dobrze rozumie oczekiwany efekt.
To nie jest strata czasu. To inwestycja.
Bo źle przekazane zadanie będzie wracać do właściciela miesiącami. Dobrze przekazane zadanie może po kilku tygodniach naprawdę zejść z głowy.
W gabinetach często chcemy od razu mieć samodzielność, pomijając etap nauki. A potem jesteśmy źli, że ktoś nie jest samodzielny.
Tylko że samodzielność nie pojawia się dlatego, że bardzo jej chcemy.
Samodzielność pojawia się wtedy, kiedy ktoś wie, co ma robić, dlaczego to robi, jaki jest standard i kiedy ma zgłosić problem.
Dobre delegowanie zaczyna się od doprecyzowania efektu
Najważniejsze pytanie przy delegowaniu brzmi: po czym poznamy, że to zadanie jest dobrze zrobione?
Bez tej odpowiedzi każda osoba może rozumieć zadanie inaczej.
Jeżeli ktoś ma „pilnować listy oddzwonień”, dobry efekt może oznaczać, że do każdej osoby z listy dzwonimy tego samego dnia, a na koniec dnia widać status: dodzwoniono się, nie dodzwoniono się, umówiono wizytę, do ponownego kontaktu jutro.
Jeżeli ktoś ma „zajmować się zamówieniami”, dobry efekt może oznaczać, że raz w tygodniu sprawdza stany magazynowe według checklisty, zgłasza braki do konkretnej godziny i utrzymuje minimalny zapas najważniejszych materiałów.
Jeżeli ktoś ma „koordynować recepcję”, dobry efekt może oznaczać, że raz w tygodniu sprawdza jakość oddzwonień, pilnuje potwierdzeń wizyt i raportuje trzy najważniejsze problemy właścicielowi albo managerowi.
Im bardziej konkretne zadanie, tym większa szansa, że zostanie wykonane dobrze.
Im bardziej ogólne zadanie, tym większa szansa, że po kilku tygodniach pojawi się frustracja po obu stronach.
Delegowanie nie kończy się w momencie przekazania zadania
To jest błąd, który widzę bardzo często.
Właściciel przekazuje zadanie i zakłada, że temat jest zamknięty.
A tak na prawdę wtedy dopiero się zaczyna.
Przez pierwsze tygodnie trzeba sprawdzić, czy dana osoba dobrze zrozumiała zadanie. Trzeba zobaczyć pierwsze efekty. Trzeba skorygować błędy, zanim staną się nowym standardem. Trzeba dać informację zwrotną i ustalić, kiedy zadanie można uznać za przejęte.
Bez tego właściciel często budzi się po miesiącu i widzi, że coś działa inaczej, niż miało działać.
Potem pojawia się złość. Rozczarowanie.
Albo moje ulubione zdanie: „wiedziałem, że i tak będę musiał zrobić to sam”.
Tylko że problem często nie leży osobie, której coś wydelegowano.
Problem leży w tym, że zabrakło “domknięcia” delegowania.
Od czego zacząć w praktyce
Proponuję wybrać jedno zadanie, które regularnie wraca na biurko właściciela, mimo że teoretycznie ktoś inny powinien się nim zajmować.
Może to być lista oddzwonień. Zamówienia. Potwierdzanie wizyt. Przygotowanie gabinetów. Kontrola dokumentacji. Komunikacja z laboratorium. Cokolwiek, co ciągle wraca i irytuje.
Następnie warto opisać to zadanie w pięciu prostych punktach:
- jaki ma być końcowy efekt,
- kto jest za to odpowiedzialny,
- jak często zadanie ma być wykonane,
- jak ma wyglądać raportowanie,
- kiedy właściciel ma być włączany w temat.
To nie musi być elaborat na trzy strony.
Czasem wystarczy pół strony jasnych zasad.
Niby niewiele, ale może zdjąć z głowy więcej niż dziesięć kolejnych przypomnień na komunikatorze.
Z czym chcę Cię dziś zostawić
Delegowanie nie polega na tym, że zrzuca się zadanie z własnej głowy i liczy, że druga osoba domyśli się reszty.
Delegowanie to proces przekazywania odpowiedzialności.
A odpowiedzialność potrzebuje konkretu.
Potrzebuje standardu, jasnych oczekiwań, chwili nauki, kontroli na początku i informacji zwrotnej.
Jeżeli tego nie ma, właściciel bardzo szybko zaczyna się frustrować. A zespół często czuje, że oczekiwania zmieniają się w zależności od humoru, sytuacji albo tego, co właściciel akurat miał w głowie.
Warto więc pamiętać o jednym.
Ludzie zawodzą nie dlatego, że nie chcą.
Najczęściej zawodzą dlatego, że nie wiedzą dokładnie, czego od nich oczekujemy.
W kolejnym odcinku chciałbym poruszyć temat komunikacji w zespole.
Bo nawet najlepsze delegowanie nie zadziała, jeśli w gabinecie nie wiadomo, gdzie zgłaszamy sprawy, jak przekazujemy informacje i kiedy rozmawiamy o problemach.
Do zobaczenia w przyszłym tygodniu!
Arek Buziewicz
A jak już tu jesteś, to zapisz się na nasz darmowy newsletter:
https://wartosciowygabinet.pl/newsletter/
dodaj komentarz